Wenn Menschen über Veränderungen und die damit verbundenen Schwierigkeiten nachdenken, richten sie ihre Gedanken oft darauf, wie schwer es sein wird, das System, die Verfahren oder die angewandten Lösungen technisch zu verändern. Die Erfahrung aus den Gesprächen mit unseren Kunden zeigt uns, dass für sie das schwierigste und kräftezehrendste Element des Veränderungsmanagements das Management ihrer selbst und ihrer Mitarbeiter ist. Der bewusste Change Leader weiß ganz genau, wie groß die Herausforderung bei der Transformation sein wird, die darauf abzielt, die Gewohnheiten der Menschen zu ändern. Sie wissen auch, dass die Organisation auf diesen Wandel vorbereitet sein muss.
Wie sieht die Bereitschaft zur Veränderung in einer Organisation aus?
Um zu beschreiben, was auf menschlicher Ebene eine solche Bereitschaft zur Veränderung ist und wie man sie aufbaut, möchte ich mich auf die Metapher von Elefant, Reiter und Weg beziehen, die Chip und Dan Heath in ihrem Buch „Switch: How to Change Things When Change Is Hard“ beschrieben haben. Nach dieser Metapher ist ein Mensch, der vor einem Wandel steht, wie ein Reiter, der sich bemüht, auf einem Elefanten zu reiten.
Der Reiter symbolisiert die logische Seite unseres Denkens. Der Elefant hingegen stellt die emotionale Seite dar. Der Pfad ist die Veränderung, die stattfinden muss. Konfrontiert mit einem vagen Ziel und einem Weg, den sie gehen müssen, um dieses Ziel zu erreichen, verhalten sich der Reiter und der Elefant intuitiv. Der Elefant – unsere Emotionen – reagiert mit Angst und Flucht. Der Reiter gerät in Panik, und wenn er keine genaue Karte hat, kann er den Elefanten nicht in Schach halten. Wenn zudem der Weg schwierig und kurvenreich ist, endet die ganze Reise an einem anderen Ziel, und die Reisenden sind schwer mitgenommen.
In der Zusammenarbeit mit unseren Kunden wollen wir ihre Organisation angemessen auf den Wandel vorbereiten. Wenn ich die Bereitschaft zur Veränderung eines Verkaufsinstruments in einer Organisation beschreiben würde, sähe das so aus:
Der motivierte Elefant
Je mehr Motivation und Bereitschaft zur Veränderung besteht, desto größer ist die Energie, die damit verbundenen Kosten zu tragen. Was ist die Grundlage der Motivation? Das ADKAR-Modell und seine ersten beiden Elemente – Bewusstsein und Wunsch – kommen zur Rettung. Sie müssen das Bewusstsein der Mitarbeiter dafür schärfen, warum eine vorgeschlagene Veränderung notwendig ist. Zeigen Sie ihnen, wie viel Zeit und Energie sie derzeit mit der Berichterstattung und dem Sammeln von Daten aus verschiedenen Quellen (E-Mails, Notizbücher, Gedächtnis) verschwenden. Zeigen Sie ihnen, wie oft aufgrund eines falschen Wissensstandes über die Kunden mehrere Mitarbeiter gleichzeitig Kontakt mit ihnen aufgenommen haben.
Einer der grundlegenden Fehler, den Change Leaders begehen, ist die Annahme, dass das bloße Bewusstsein über die Nachteile des gegenwärtigen Zustands den Wunsch und die Bereitschaft zur Veränderung hervorruft. Nichts könnte falscher sein. Bauen Sie ein Bedürfnis und den Wunsch nach Veränderung auf. Zeigen Sie den Nutzen der Einführung des neuen Instruments auf – für die gesamte Organisation wie auch für einzelne Mitarbeiter. Begründen Sie die Wahl einer solchen Lösung. Die Vorteile, die von unseren Kunden am häufigsten genannt werden, sind:
- schneller und einfacher Zugang zu Daten: Informationen über Kunden gehen nicht in Notebooks oder Millionen von E-Mails verloren,
- die Fähigkeit, die bisherigen Aktivitäten mit dem Kunden zu verfolgen,
- übersichtliche Abläufe,
- mehr Zeit für wertvolle Arbeit.
Die richtige Dosis an Energie, die zur Änderung des Tools benötigt wird, sorgt für die richtige Motivation Ihrer Mitarbeiter, sich auf das Erlernen des neuen Systems und die Arbeit mit ihm einzulassen. Bauen Sie diese Energie auf die Notwendigkeit und den Willen zur Veränderung.
Der Reiter, der weiß, wohin er will
Je klarer das Ziel, das wir anstreben, desto größer ist die Zuversicht des Reiters, dass es erreichbar ist. Das Ziel zu definieren, bedeutet, die Vision der Veränderung genau zu umreißen. Die Vision der Arbeit mit dem neuen System besteht aus:
- Beschreibung der Organisation nach der Veränderung: wie werden die Prozesse aussehen – welche von ihnen werden sich wie verändern, welche werden gleich bleiben,
- das erwartete Verhalten der an der Veränderung beteiligten Personen – welche Daten sollen sie wann und wie oft im System erfassen,
- Beschreibung der neuen Elemente des Arbeitstages (zusätzliche Daten, die bisher nicht erfasst wurden, Sitzungen, neue Prozessschritte),
- Messungen des Erfolgs des Wandels – wie kann ich sicher sein, dass wir das Ziel erreicht haben?
Mit einem klar definierten Ziel konzentriert sich die vom Change Betroffenen auf die Erreichung dieses Ziels. Wenn Sie zudem einen klaren und realistischen Plan zur Erreichung des Ziels haben, bleibt dem Reiter nichts anderes übrig, als der geplanten Route gemäß den Richtlinien zu folgen. Das Wissen (K im ADKAR-Modell) darüber, wie die Veränderung umgesetzt wird, ist ebenso wichtig wie die Veränderung selbst. Erstellen und präsentieren Sie einen Plan für die individuelle Beteiligung am Umsetzungsprozess. Planen Sie die Zeit, die sie für die Durchführung der Aufgabe aufwenden müssen. Abschließend – erstellen Sie einen Plan für die Schulung und den Support nach der Implementierung auf der Grundlage der Analyse der Benutzeranforderungen.
Der abgestimmte Weg
Sorgen Sie dafür, dass die Umgebung die Veränderung unterstützt. Durch die Implementierung neuer Vertriebs-Tools bauen wir Prozessschritte so auf, dass sie von selbst den Anwender zu den nächsten Schritten führen. Automatisierungen sind nützlich – im System. Wir bringen das Wissen ein, das für die tägliche Arbeit benötigt wird. Ein bequemer Zugriff auf Wissensquellen und Informationen über die Produkte auf der Ebene des Vertriebssystems ermöglicht es Ihnen, im Gespräch mit dem Kunden schnell auf verwandte Artikel zurückzugreifen. Bauen Sie Verkaufsgespräche rund um das Tool auf und beziehen Sie sich dabei auf die im System gespeicherten Informationen. Vergessen Sie die bestehenden Reporting-Methoden. Auf diese Weise schaffen Sie eine Umgebung, die die Benutzer bei der Verwendung der neuen Lösung unterstützt.
Mit dem richtigen Maß an Motivation, einer klaren Vorstellung vom Ziel und einem System, das die Entwicklung neuer Gewohnheiten unterstützt, sind wir bereit für Veränderungen. Wir sollten uns jedoch daran erinnern, dass die Bereitschaft zur Veränderung ein Zustand ist, der bis zum Erreichen des angestrebten Ziels bestehen bleiben sollte. Deshalb ist es so wichtig, den Grad der Bereitschaft zur Veränderung in der Organisation während des gesamten Implementierungsprozesses des Vertriebssystems ständig im Auge zu behalten.
Möchten Sie mehr über die Bereitschaft zur Veränderung erfahren? Sind Sie der Meinung, dass Ihre Organisation Change-Management-Workshops gebrauchen könnte? Kontaktieren Sie uns!
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Ein Artikel von Justyna Sobczak.
